|
Trong khi nhà tuyển dụng
đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên
thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì
trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và
chính sách nhân sự của công ty đó.
Nhân lực - “chất
đốt” của bộ máy sản xuất
Một chủ doanh nghiệp hay một
giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm
vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về công ty mình
từ phía người lao động như: “Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà
vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi,
ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham”…
Đây là những lời mà người
làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất
mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc” trong nhân viên và lan truyền
trong dư luận bên ngoài.
Những tin đồn như thế không
chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín,
thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực
tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm
là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu công ty trên thương trường.
Hình ảnh của công ty giảm
sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối với người lao
động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá
trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách
nhân sự và nguồn nhân lực.
Một công ty với nguồn nhân
lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người
lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang
nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào
có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản
phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty.
Năm 1990, hai nhà quản lý
học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “cốt lõi trong sức cạnh
tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành
công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự
phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó.
Sức cạnh tranh cốt lõi không
phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực
chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép
nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân
tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính
là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như
tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.
Có thể nói, nếu các doanh
nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững
thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh
hữu hiệu.
Tạo thương hiệu cho
“chất đốt”
Các doanh nghiệp có thể vay
mượn vốn từ ngân hàng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng
không thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởi nhân lực là tài sản riêng
của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao chép, có thể giả mạo nhưng nguồn nhân
lực thì không. Xây dựng thương hiệu nhân lực chính là xây dựng thương hiệu vững
chắc cho doanh nghiệp, là cơ sở giúp doanh nghiệp đó đi lên.
Tại Nhật Bản, “công việc làm
trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp
ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản,
nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc
suốt đời. Không như nhân viên ở các nước khác, những “công nhân viên tạm thời”
thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động ở các doanh nghiệp Nhật.
Nhiều công ty tuy trả lương
nhân viên không cao so với các “đại gia” khác nhưng đã có cách giữ chân nhân
viên bằng sự quan tâm chăm sóc như: hỗ trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường
làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ
chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia
đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con
nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học phí cho con cái của họ.
Việt Nam cũng có một số công
ty cấp tiến đã xây dựng mô hình giao tiếp nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên
không bị kiểm soát, phân cấp, không có khái niệm báo cáo theo từng cấp. Tất cả
nhân viên làm việc, trao đổi với nhau thông qua hai kênh thông tin: diễn đàn và
hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm (mô hình văn phòng không giấy tờ),
hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ nhân viên nào cũng có thể liên
lạc với nhau và liên lạc với ban giám đốc. Mô hình “liên kết thông tin phẳng”
này đã làm các thành viên công ty cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt
chẽ với nhau.
Xây dựng và quảng bá hình
ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành
cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tế đã chứng minh có
rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không
cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn
nhân lực” chính là một trong những cách làm đó.
Thương hiệu này có thể được
hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các
ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm
mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp
xúc với công ty đó.
Tóm lại, để nâng cao hình
ảnh của công ty trong mắt người lao động, từ đó có thể nâng cao vị thế của công
ty trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những thương
hiệu tốt mà nguồn nhân lực chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề.
Đừng để công ty của bạn là
nơi dừng chân tạm thời của những nhân tài. Đừng để công ty của bạn là “trạm đào
tạo” nhân tài cho các công ty khác. Hãy tạo ra cho doanh nghiệp của mình một
thương hiệu nhân sự, ngay từ bây giờ!
Theo DNSG
| 
[English version]
